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一个余杭家纺中层管理者的学习日记(二)
发布时间:2017-05-16 访问次数:540
  5月5日,多云转晴,立夏。但杭州的天气就如经济学家对中国经济的推测,复杂多变。今天是余杭家纺产业协会安排的《企业中层干部管理提升培训班》的第二课。中员教育商学院周士量老师第一课通过深入浅出的理论与实践结合分享,抓住了学员的心。早早大家就来到会议中心,期待第二课的开始。
  第二课:
  第一天的课程讲到企业在互联网时代的组织转型,组织扁平化压缩层级、内部客户关系、管理者到领导者角色的转变。第二部分是在第一部分的基础上由组织上升到团队与班组内部经营的话题。
  提到企业内部经营,也叫内部承包,有些已经在企业内部,推行了班组承包与单位承包,但是都仅限于个别班组与单位。虽然收入较为承包前有很大的提高,但是却会受到没有进行承包的班组与单位的制约,因此说在效率上还不是很高,甚至有的推行之后一段时间,阻力很大,又回到原来了,有点“赔了夫人又折兵”的感觉。所以说,承包的基础管理还不够完善,缺乏科学的管理系统,也就是说条件不成熟,事情都做成了“夹生饭”。
  那么应该怎样做才能较好的实现企业内部经营与承包,并能够彻底地把员工留下来,在内部经营与创业呢?
  第二天课程中就对此作了详细的分享:
  1、为老板打工
  为老板打工,这在民营企业是一个普遍的观念,如对100名员工访问,在这家企业里,你是为老板打工的,还是为自己打工的?大约会有80%以上都认为是为老板打工的。
  随着企业的不断发展,企业规模不断的壮大,由几个人发展到几十人,这个时候,老板还都能记住每个员工,并能顺利的说出每个员工名字,当然也就知道每个员工干多干少,业绩老板也就会一清二楚,工资都由老板说了算,这个时候,老板就是员工的老大,说给老板打工是可以的。
  但是由几十人而发展到上百人,甚至更多的员工规模时,老板已经记不住了每个员工的名字,因为靠自己是无法再管理越来越多的员工了,所以就聘用了管理者来管理员工。
  要知道,当老板与员工之间的管理者的出现,企业中的为谁工作的观念也要随之改变,不然聘请来帮助管理的管理者都会变成老板的监工,不但会让员工排斥这个管理者,更让员工轻视这个管理者,心里会说,你也是给老板打工的,你管我,我不服你!
  出现这样的结果,根本的原因就是,员工的工资还是装在老板的口袋里,无论怎样,都是老板说了算。
  可能有人会说,员工的工资不是装在老板口袋里的,是由财务发的。无论谁来发,如果日常不对员工的工作绩效进行量化,没有对每天收入的累积进行体现,一月下来“蒙在鼓里”,在规定的时间里统一发放,其实在员工的心里是一样,就是鸡蛋放在篮子里,还是放在篮子外面,都是一样的,等于还是在老板口袋里。
  那么有“为老板打工”这种观念在越来越大的企业中,形成一种文化,一种制度、一种价值观以后,老板在是一个样,老板不在又是另一个样,这个公司,员工眼里只有老板,久而久之,大家都在琢磨着老板一个人,都可能变成老板对立面的“敌人”,各种现象就会层出不穷:干多的不如干少的、正直不如耍滑的、能扯皮的尽量扯、能不担责就不担责、凡是能躲则躲……
  总之,工资在哪儿也就决定了员工的观念导向。
  为自己打工
  上面说过,员工为老板打工这种观念,随着企业发展是不利的,因为如果另外一个企业或老板给的多,员工就留不住了,人往高处走,水往低处流。记得温州一些老板,每年春节到了十分小心,担心员工春节放假,第二年不来了,所以一到春节把员工送回后接回。这么谨慎大可不必,如是出于对员工的关怀,当然也是值得点赞的,避免员工流失的很好办法,就是不要把员工的工资“捂着”、“盖着”了,捂着、盖着就好像会有“不可告人”与“暗箱操作”的味道,会让员工有不安全感,没有了安全,员工也就留不住了。
  全面量化管理比什么样的“关心”都有效。
  这种全面量化管理,在工作现场,用各种看板及时、真实地把员工的业绩张榜公布。
  比如,产量看板、质量看板、消耗看板、班组建设园地(好人好事)等。
  如果班组人员、规模较大的,可以用多块看板;班组人员、规模小的,可以将上面的内容合在一块看板上。
  通过这种形式,你会看到不一样结果,员工的积极性会得到提高。
  再者通过看板业绩展示,可以让员工与员工形成“假想敌”意识,员工自然就与自己最熟悉、最要好的员工进行比较,看谁的工资更高,想办法超越对方,了解自己再了解别人,可以让自己更进步。
  通过简单的看板管理,可以使员工增强“给自己打工”的观念。
  你会发现,员工由过去的盯着老板,现在盯着员工。
  为团队做事
  通过学习,我们知道“为自己打工”这种观念,不能始终持续下去,只能当做企业发展进化中的一个路站,如老是在“为自己打工”的观念中,就会助长、培育出大批“刺头”员工,不利于企业与团队的在整体上的发展,出现“个体利益”大于“整体利益”,还有就是,新员工很难生存下来,技术又不能得到传承,师傅都不愿意带徒弟,生怕徒弟抢了自己的“饭碗”等诸多问题。
  因此,把所有员工组成团队,依团队综合表现支付薪酬。
  华为、海尔,都是以团队表现作为薪酬标准,往往最有效果。
  因为,同在一个阵地,殊死同归,“胜则举杯同庆,败则拼死相救”。在同一个战壕里打鬼子的亲兄弟,打赢了就大碗喝酒大口吃肉,打输了也要以死相拼、万众一心、拼死相救。
  团队所有成员都以其成就获得薪酬,可以带来极多的好处,不用说,公司文化也因此巩固。
  通过以“为团队做事”的观念之后,再有公司财务把薪酬支付给团队或班组,再由团队成员自行决定最公平的分配法,会带来不同团队管理效果。
  首先是无能胜任的员工,很快就会被同组成员而非管理阶层淘汰,当然,公司文化会更加巩固,公司内各团队相互竞争,争取最高表现。
  由于员工觉得自己的未来和财务命运,都掌握在自己手里,因为争取更高报酬之路清楚明白,只要能找出具创意的方法,提高生产力。
  加之,酬报方式明白易懂,而非神秘难解,并且人人乐于参加在职训练,因为团队其他成员都期待找到能立刻上阵,提高生产力的伙伴。
  还有,团队间的良性竞争,长期下来会带来进步,因为薪酬和生产力息息相关。
  为自己创业
  有了以上的团队管理与班组薪酬支付,为以后的“班组内包”与员工内部创业打好坚实的基础。
  在讲课中讲到了班组经营的法则,首先是提倡“下工序是客户”,员工携手与共,内部创业,自负盈亏、负债经营,通过工序核算(IC卡),来结算经营收益,从发工资到挣工资。
  同时,为了保证内部经营的有效运行,对班组经营建立了三种关系:
  1、买卖关系:就是班组以有形产品实物加工转移以货币形式与其结算。
  2、服务关系:是不具有实物转移通过提供服务,并以货币形式结算。
  3、契约关系:班组承包与老板以契约合同形式。
  在班组经营中建立IC卡综合管理系统,IC卡班组经营人手一卡,实现IC卡一卡通,企业管理进入计算机网络管理,实现程序化、标准化管理,每个员工在各个环节发生的费用都记录在IC卡上,可做到各项费用的实时统计。
  在IC卡上可以分别记录基础数据、生产领料数据、项目费用管理、食堂饭贴管理、考勤管理、各类费用报销管理、办公费用分摊等数据。通过对各种数据的记录,可以详细地统计出每个员工和班组经营的成果。
  建立综合数据管理系统:生产成本核算系统及子系统、采购与内销管理系统及子系统、外销订单与内购管理系统及子系统、后勤管理系统及子系统、实时查询管理系统及子系统等。
  通过“为自己创业”让员工成就员工,让员工在企业中找到“归宿”。
  为事业信仰而战
  以上说的“归宿”就是“百年企业”,像德国企业一样,历经百年而不衰,仍具有生命力,让员工祖代传承下去,祖辈都是企业工匠,都是合伙人,员工共命员工。
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