|
|
|
| 发布时间:2017-05-31 访问次数:785次 |
5月6日，星期六，今天的天气还是非常的好，课堂上新来了几位“查班生”，原来是其他同学回去，分享了周老师讲课后的感受，他们认为对企业管理非常有帮助，慕名而来。
第三天的课程之前，周老师回顾了第一阶段的基础管理的内容：组织扁平化与班组内部经营等，接着对未来家纺行业和国际行势作了分析，特别强调了如何才能抗衡东南亚以及印度等国带来的成本压力，以及又如何才能做精做强，永续经营方面的解读，其中特别提到了，做精做强关键的三个环节：质量好、交货快、成本低。并且说这三个要素合在一起就是企业的竞争力，也就是企业包打天下的利器。
比如分析道：
德国的核心在质量，所以做成天下最好的品质；
日本的核心在质量+效率，就是质量好的同时快速的交付，也取得了成就；
我们中国制造的核心在质量+效率+成本，就是要有德国的质量能力，还要有日本的高效率，再就是还要比他们成本低，才能立于世界企业之林。
是呀，当我们来回顾企业内部自我诊断来看，三样没有一样能做好的，所以说形势逼人呀，
到底是什么在阻碍我们企业快速发展呢？要想搞清楚，不难，我们用理性思维来仔细观察自己企业的时候，就能看到真正的问题所在。
我们企业有大量的“先天不足”，要说这个“先天不足”，就是发展太快，企业内部基础管理没有跟上快速的发展速度，结果出现了“一条腿长、一条腿短”的尴尬局面。在讲课中提到，德国企业、美国企业、日本企业在建厂之初的六个月不会接受任何订单，一门心思把企业管理基础打牢，像“造房子”，基建决定百年大计。
我们有哪些“先天不足”呢？
缺乏可靠的标准化与流程化：工作没有固定的程序，员工没有简单易懂的作业步骤，经验主义在企业中起主导作用，新员工无法传承，相对保守。
组织系统不良：组织设置随意，有一个企业，100多人的公司却设有5个副总，职责重叠，权利相争；该需要联系的地方设置出现空白，无人负责，没有担当，各个部门间扯皮；部门内又是越级指挥、双头指挥，执行能力薄弱。
员工素质较低：员工能力参差不齐，做工作的态度与意识不强，打工心态。
缺乏计划性：工作没有事先周密计划，往往都是问题出现了才发现有些工作没有准备好，于是终日忙于“救火”，总是事倍功半。
控制工作不良：控制过度与不力都会引起管理混乱，不该花大力气去抓的事情，控制很严格，容易引起员工不满；而应该给予支持、协助、监督的事情，又没有顾及到，可能导致员工更大的怨恨。因此，凡是就没有了结果，也就没有下一步的改进和完善了。
由于以上的“先天不足”也就自然了反应出企业生产效率低下现象：
经常性的停工待料，因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料。
生产上的一顿饱一顿饥，因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成库存量增多，生产自然不顺畅。
生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用
对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低公司声誉。
生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。
经营方针，特别是接受订货的指导思想不妥，给生产带来混乱。如接受了技术上难以办到的订货，给设计和制造部门带来困难，使交货延误。因接受的订单任务远大于生产能力，造成不能按交货期交货等。
组织领导不力而造成生产混乱，如销售、设计、物料供应、质量检验等部门之间联系不够，安排上有问题，发现和处理问题不及时；各个部门不经过车间而直接向现场发布指令或提出要求，形成多头领导，使生产者无所适从。出现救急问题时，各个部门不积极配合等。
那么针对企业出现的这么多的问题，该如何解决呢？
第三天，讲的是生产效率管理，就是来解决以上问题的。
生产效率管理是七天系列班中的第二阶段课程，属于高效管理内容，相较第一部分的课程内容来说更接地气，是大家熟悉的具体科目，当然也就在知识程度上有深度了。
以上说过，质量+效率+成本才具我们制造业的本色，所以对于如何搞好质量管理与成本管理？会在以后的学习课程中再一一解读吧。
第三天分享的内容，对于企业来说，无论规模大小都是有实际的指导价值的。分享如下：
订单有所为；订单有所不为
对于一个企业来说，互联网时代是个快速变化的时代，快到我们都还没有明
白什么，新的什么就接踵而来了，就在这不断新与旧快递迭代的时空里，你有没有发现，我们企业还在固守着传统的、大批量生产管理方式呀，你有没有发现，很多客户来到你的门前，又匆匆离去了，为什么？因为你的“大门”是闭上的，还保守在过去“曾经辉煌的世界里”。
要能跟上这个时代的脚步，就要调整我们原有的观念，大批量的生产方式没有了，我们已经迎来了“多品种、小批量、交期短”的时代方式，不能再考虑什么订单都做了、什么的客户都接了，要有原则了、要有策略了，就是订单有所为，而有所不为，专门为真正的客户所为，会越做越精，所谓的做精做强就是这个道理。
下面我们为客户进行分类，来看看：
A类客户，为金卡客户：订单量大，且订单稳定，钱不用催，在规定的时间内主动打款；
B类客户，为银卡客户：订单量较小，稳定，货款什么时候催就什么时候给；
C类客户，为铜卡客户：订单较少，钱要多次催才给。
D类客户，为铁卡客户：只要货，但从来不打算给钱。
通过客户分类，也就自然清楚了，采取何种对策。
A类客户，对于我们来说是最重要的，无论客户提出何种要求，比如每天中临时加单或插单等，我们都要积极对待，哪怕给予晚间加班，就是始终让客户满意。经营好A类客户有好的结果回报，A类客户就会将其他无能力的供应商的订单增加给我们，会使得我们的效率有更好的提升。
B类客户，相对A类客户来说也很重要，同样对于要求，比如每天中临时加单或插单等，我们都要积极对待，哪怕给予晚间加班，，发展成A类客户。
C类客户，相对B类客户，不太稳定。C类客户的订单只编排在正常的计划中，不接受临时加单与插单，不给于晚间加班，但一定要保证日常计划中订单的准时交付，不拖延订单。
D类客户，不要再安排订单，并且通过手段讨回货款，可能有人会说，订单都不做了，拖欠的货款如果要不来也就算啦，不对，这是不正确的理念，看起来是小事情，但会直接地影响到C类的合作方式，所以，一定要控制住D类不要再出现。
2、生产好如打仗
如果一提到打仗，大家一定都知道是怎么回事，我们都看过很多战争电影，在电影里，毛主席指挥千军万马，运筹帷幄，决胜千里，那真是太神奇了。
在毛主席指挥的很多战争中，你会发现，毛主席始终离不了三件事：情报（信息）、作战地图、用兵。
作战地图也是兵力布置图，什么兵种在什么方位，兵种与兵种之间又如何相互支持、互为犄角、灵活调度等，都一一计划好，就等着“敌军”来犯。
我们的生产作业很像是在战场上打仗，要想取得胜利，就要像毛主席指挥战争一样都提前把兵力布置好，就等着客户订单“来犯”，就能够做到速战速决，“快、准、狠”地完成生产任务。
下面就是“多品种、数量少、交期短”生产制造计划与物流作战图：
以上这个图，科学上讲叫“价值流图”，在日本丰田是作为生产效率改进与提升的“研判图”，对于丰田公司生产效率提升具有很高的价值。
丰田生产管理之所有较高的运行能力，关键就是他们彻底地解决了“计划职能”与“执行职能”的分离的同时，又解决了整个企业内部的物流像“水流”一样的顺畅。
我们也要借鉴性地改进我们生产运行系统。
在讲课中，为了能够让学员真正学以致用，老师在绘制“价值流图”的同时，并且要求学员们结合自己企业的生产运行情况，来绘制“本单位价值流图”，老师在手把手教大家，按照价值流图绘制，并对价值流走向做出了解释。
首先，订单来自于客户，客户是通过营销部与我们公司建立关系。
以前，我们的营销部的职责有些乱，开发新客户、维护老客户，还要负责跟单，甚至还要去生产现场直接去催货，还有会去采购部，了解物料到位情况，越俎代庖，弄得每天焦头烂额。
新的方法指出：营销商的职责就是开发新客户、经营好老客户、做好售后服务、回笼资金。不再负责日常订单信息琐事，把精力都要花在营销价值最大化上，发展越来越多的A类客户，做专业的事情。
上游的采购，是我们公司与供应商之间的纽带和桥梁。
以前，采购部负责给供应商下达采购计划、下单跟催指令，如果物料没有及时到位，甚至与供应商发生不愉快等等，这些问题的出现，都是因为职能不清造成的。
新的方法指出：采购部的职责就是供应商开发、供应商选择、供应商评估、督促财务货款支付供应商等，做战略采购的专业事情。像营销部一样不再负责日常物料跟催琐事，把精力都花在培养优质供应商上来，价值会更大，为企业能够持续经营打下基础。
营销链接着客户，采购链接着供应商，再加上我们内部的生产统筹部门，就是一个完整的供应链管理系统了。
那我们内部的生产统筹部门应该叫什么呢？它会发挥什么样的作用和体现的价值呢？下面，我们就来说说：
总参谋部
在传统企业中，大多没有一个类似“总参谋部”的综合性指挥协调机构，导致企业条块分割现象严重，内耗严重，缺乏整合功能。企业里凡是涉及两个部门以上的协调事务，都必须找总经理协调解决。结果，总经理成了成天处理日常琐事的“参谋长”，完全没有时间去考虑企业的长远战略规划。
因此，我们的企业内部也要设置一个类似“总参谋部”--PMC中心，PMC部实际上就是企业在作战系统的“计划指挥中心”，是生产运作的中枢神经机构，它的具体职能就是规划、组织、调度、协调、控制、运筹、整合、统辖、监督与跟踪。PMC部运作良好，企业就运作良好；PMC部运作不好，司令部的总经理纵使有三头六臂，管理仍然一塌糊涂，会经常吃败仗。
日常由总参谋部，直接接受客户的订单信息、直接向供应商发布供货信息，再给生产班组下达生产指令，并对企业内部进行每周订单、每日发货，进行看板方式控制并实现上下游信息是同步化的，做到里外、上下游信息非常通畅，随时接受客户的咨询及准确交货时间。
所以说，总参谋部的设置对企业交期管理非常重要，当然企业在不断地探索中会有更好的发现与创造。
在课程中，学员们通过老师的讲解后，纷纷画出了自已企业的价值流图，通过价值流图，很清楚了解到自已企业存在的浪费在哪里？哪里要进行改进？企业的组织如何进行变革？等。
通过学习，了解了智能制造不仅要交期快，还要有好的供应商来配合，建立战略采购后，我们的仓库就是供应商的仓库，做到准时制供应，为企业工业化和信息化的高度融合做好基础。 |
|
|
|
|
|
